Хороший агент, работающий в VIP-хедхантинге, заключает в год не больше 10 контрактов. Выполнение заказа может растянуться на многие месяцы. Эффективный менеджер – товар штучный, его надо не только найти, но и убедить поменять работу. Зато доход компании от одного проекта легко может превысить $100 000. Генеральный директор рекрутинговой компании Cornerstone Сергей Ражев рассказывает, по каким правилам сегодня ищут топов в России.

 

Со стороны рекрутинговый бизнес может показаться привлекательным объектом для инвестиций. Спрос на этом рынке сильно превышает предложение. Компании с руками отрывают сильных претендентов и готовы платить за них почти любые деньги. В среднем каждый год зарплаты растут на 20%. Значит, на столько же увеличиваются и доходы хедхантеров. Особых инвестиций в оборудование тоже не требуется – достаточно найти сильный персонал для собственной фирмы. Самый вкусный сегмент рынка – подбор топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Большинство агентов рано или поздно мечтают закрепиться именно в этом секторе. Здесь количество заказов меньше, а доходы от каждого заключенного контракта выше. Компания Cornerstone работает в этом сегменте более 15 лет.

– Сергей Алексеевич, сколько все-таки нужно заплатить перспективному сотруднику, чтобы он согласился поменять работодателя?

– По большому счету дело не в деньгах. Сегодня большая проблема – соблазнить кандидата, чтобы убедить его перейти с одного места работы на другое. Все компании понимают, что ценные кадры надо беречь, и основные игроки стараются создавать своим менеджерам рыночные условия труда. Если человек готов рассматривать предложение нового нанимателя, то уже недостаточно заплатить ему на 10 – 20% больше, как многие делали раньше. Как правило, его доход и так за год, а то и полгода увеличивается на эту сумму. И для этого не надо ничего менять, фирма сама индексирует выплаты. Чтобы его заинтересовать, надо предложить минимум на 50% больше, но часто и деньги могут оставить человека равнодушным. Из крупных компаний топ-менеджеры и руководители второго звена (это линейка заместителей гендиректора) обычно уходят в собственный бизнес. Это люди, которые достигли определенного уровня, наработали связи. Если, например, человек работал в банке, то может создать свой инвестиционный фонд. Руководители среднего звена могут быть готовы уйти в меньшую компанию на радикально большие деньги. Из средних фирм в большие, естественно, перемещаются охотнее.

– Выходит, большинство компаний недоукомплектованы?

– Пожалуй, да. В условиях дефицита кадров работает очень много фирм. Весьма распространены случаи, когда компания заключает договор на оказание той или иной услуги, допустим, договор подряда, а затем долго и кропотливо вынуждена подбирать под него команду. Проблема высокой текучки кадров существует у многих, даже самых крупных корпораций. Причем не только на менеджерском уровне. Еще несколько лет назад для любой компании с именем не было особой проблемы найти, скажем, квалифицированного человека на рецепцию. Девушки со знанием двух языков были готовы выполнять эту работу с расчетом закрепиться в фирме и получить продвижение. Сейчас же людей такого уровня не только сложно нанять, но еще тяжелее удержать их на этой позиции более года, а иногда и шести месяцев. После этого срока они начинают претендовать уже на более высокую должность «ассистанта». На менеджерском уровне сотрудники тоже очень мобильны. Два года на одном месте – срок, достаточный, чтобы искать более сильное предложение на рынке труда.

– Но ведь кадровый дефицит на рынке начался не вчера. Как работодатели научились бороться с утечкой кадров?

– Если компании могут себе это позволить, то удерживают ценных для себя сотрудников. Многие еще на стадии заключения трудового договора делают своим топ-менеджерам предложение – дополнительные бонусы в обмен на особый порядок расторжения контракта. Иногда руководитель не может покинуть компанию в течение месяца или двух. В общем, это логично: ведь для крупной корпорации найти нового топа за две недели нереально. Всем удобнее растянуть мирное расставание.

Вообще, последняя тенденция на рынке – наниматели понижают планку требований к своим потенциальным сотрудникам. Средних фирм это касается почти повсеместно – они готовы нанимать людей с куда меньшим опытом, чем делали это несколько лет назад. Более того, тенденция захватила и игроков покрупнее. Например, даже аудиторские компании «большой четверки» пошли на снижение требований. Раньше они брали только «лучших из лучших», да и то из ограниченного круга вузов, а теперь и список учебных заведений расширился, и работу иногда получают рядовые выпускники. И сделать с этим ничего нельзя – бизнес растет, штатные позиции надо закрывать. Естественно, есть владельцы, которые не хотят идти на компромисс и сохраняют старые требования, но они вынуждены платить очень большие деньги.

– И в каких сферах бизнеса в ближайшие годы кадровый голод будет особенно острым?

– В отдельных отраслях сохранились старые проблемы. В IT не хватает программистов, в строительстве – прожект-менеджеров. Но наибольшие проблемы в ближайшие несколько лет могут возникнуть в промышленности, индустрии. Там катастрофически не хватает менеджеров среднего звена. Люди, которые в основном занимают эти позиции, находятся в предпенсионном возрасте. Что поделаешь, если в течение последних 10 – 15 лет туда почти никто не шел, в моде были другие профессии. В итоге через два-три года эта сфера рискует оказаться наиболее уязвимой. Крупнейшие игроки рынка промышленности только в последние годы начали активно заниматься подбором и подготовкой кадров. Им может просто не хватить времени.

– А набирающая силу мода на создание собственных корпоративных университетов для подготовки будущих топов – это шанс решить проблему или самореклама крупных корпораций?

– Выращивание собственных менеджеров – действительно неплохой путь. На Западе система корпоративных университетов доказала свою эффективность. Для обучения в них компания отбирает из числа своих сотрудников тех, кто хотел и мог бы претендовать в будущем на руководящие позиции. Это так называемое создание золотого запаса фирмы. В него попадут лишь 100 – 200 человек, остальные просто пройдут переквалификацию. Один из главных плюсов – такой топ становится лояльнее, ведь он осознает, что корпорация выделила его из всех остальных. Выпускники имеют дополнительные кадровые перспективы – они знают, что их, а не экспата со стороны могут направить, например, руководить территориальным представительством. Кроме того, компания заплатила за обучение, и перекупка такого сотрудника обойдется в копеечку – он легко может быть связан дополнительными обязательствами по кредитам. Российские подразделения иностранных компаний также демонстрируют достоинства существования собственных обучающих структур. Допустим, в табачных корпорациях среди менеджерского состава доля ежегодных увольнений составляет не больше 5%. С помощью системы внутренних школ в будущем здесь смогут закрывать 40%, а то и 50% своих потребностей по руководящим позициям. Но это долгая и кропотливая работа. К тому же эффективный университет не создашь быстрей, чем за два-три года. Стоить создание качественной школы тоже будет немало – несколько миллионов долларов. По крайней мере, таков уровень расходов для компании, в которой трудятся 10 000 человек и более. Вообще, если в корпорации меньше чем 2000 – 3000 сотрудников, открывать собственный университет не имеет смысла, расходы не окупятся. Большинство средних компаний отправляют сотрудников в учебные центры, не связанные напрямую с собственными структурами, что значительно выгодней. Если резюмировать – это сильное подспорье, но полностью проблему кадрового голода не решит – всех потенциальных руководителей через корпоративные школы не прогонишь.

– Как лучше всего искать кандидатов – работать с резюме, присланными соискателями, или самим подбирать потенциальных претендентов в других компаниях?

– У разных рекрутинговых агентств свои приоритеты. Мы стараемся использовать все способы. По моей практике, лишь 30% заявок удается закрыть за счет кандидатов, которые сами разместили свои резюме. Остальное добирается в основном за счет прямого поиска. Также часто помогают рекомендации.

– Сколько заказов в год должен выполнить рекрутинговый консультант, чтобы его работа считалась успешной?

– Мы подбираем только менеджеров, а у таких агентств количество выполненных заказов в принципе меньше, чем у тех, кто работает на потоке. Но система сравнения показателей всюду применяется приблизительно одинаковая. Это или число устроенных на работу людей, или общая сумма денег, на которую они были наняты. Мы подводим эти результаты каждый квартал и, естественно, за год. При работе с позициями крупного калибра хороший показатель – 6 закрытых контрактов за год. Если консультант находит работу для 10 соискателей – это отличный результат. У большинства специалистов показатели намного меньше. Разумеется, есть люди, которые предпочитают сделать один крупный контракт за год, а потом рассказывать об этом как о большом достижении. Часто о неудачах становится известно уже после подбора кандидата. Тот может не справиться с новыми обязанностями, а «гарантия» рекрутингового агентства по топовым позициям – от полугода до года. Если сотрудник не подходит, приходится начинать работу сначала. Если сравнивать «грубо», наша система чем-то похожа на риэлторский бизнес – крупный контракт тяжело получить и еще сложней исполнить.

– Как часто срываются заказы?

– По разным отраслям бизнеса показатели разные, но в целом хороший результат – это когда удалось выполнить из трех заказов один. Причины срыва могут быть самые разные. Клиент способен изменить требования по ходу. Часто бывает, что уже согласованный кандидат по той или иной причине не готов выйти на работу. Или заказчик нашел человека без нашей помощи – самостоятельно или через других рекрутеров. Естественно, здесь я говорю о тех контрактах, которые мы выполняем без предоплаты, а деньги получаем по факту исполнения своих обязательств.

– А эксклюзивные контракты на российском рынке рекрутинга встречаются?

- Обычно по менеджерам среднего звена приходится работать на общих основаниях. А топов, в первую очередь генеральных директоров, часто ищут именно на эксклюзивных условиях. Распространенная практика: заказчик при поиске руководителя выбирает два агентства. Одно – с именем, репутацией, оно получает предоплату, а второе – поменьше, но имеющее сильные позиции на локальном рынке. Это агентство работает на свой страх и риск. Здесь шансы на успех – 50 на 50.

– Расширение собственной сети по России или СНГ помогает в борьбе за клиентов?

– Все зависит от стратегии. Открыть в городе-миллионнике эффективный офис, а это порядка 10 человек, с нуля стоит порядка $100 000. Сюда же входят расходы на начальный период работы и рекламу. Если в том городе есть человек, который обладает достаточным опытом, чтобы самостоятельно поднять подразделение – это дешевле и эффективней. Тогда все траты могут окупиться за год. Но делать это имеет смысл лишь в том случае, когда в компании полагают, что через два-три года данный регион будет приносить агентству самодостаточную прибыль. Выполнять московские контракты по стране или СНГ можно и из столицы. Подобрать на Урале или в Сибири «кадра» не так сложно. Многие рекрутеры открывают офисы не столько ради финансовой выгоды, сколько для того, чтобы повысить свою инвестиционную привлекательность. Это важно, например, при переговорах о продаже или партнерстве с иностранными компаниями.

– Выгодно сейчас развивать параллельные предложения для клиентов – тот же лизинг или аутстаффинг персонала?

– Сегодня подбор персонала – это наиболее привлекательный и развивающийся сектор рекрутинга. Развитию того же аутстаффинга препятствует несколько архаичное российское законодательство. С другой стороны, рынок сопутствующих услуг более стабильный и прогнозируемый. Идеальный вариант, когда основная компания занимается рекрутингом, а ее «дочка» – лизингом или, допустим, пэйроллом. Тогда можно полностью удовлетворять запросы постоянных заказчиков. К тому же это очень перспективное вложение. Когда правовые ограничения будут сняты, а рано или поздно это случится, оно позволит занять сильные позиции и на смежных рынках. Более того, тот же аутстаффинг приносит немалую прибыль уже сейчас. Если, например, у инвестора есть деньги только на один проект, и он решает: заняться лизингом или подбором персонала, – то может смело выбирать ту сферу, где у него будет более качественный подбор собственных работников. Достойная прибыль будет и там и там.

– А у заказчиков растет спрос на более экзотические услуги, например аутплейсмент?

– Действительно, бывают ситуации, когда компания хочет найти новое место работы для сотрудника, в услугах которого больше не заинтересована. Это не та услуга, которая может стать самостоятельным прибыльным направлением, но в своем арсенале ее имеет каждое более-менее крупное агентство. С таким заказом может выйти клиент, который постоянно сотрудничает с агентством. Я не помню случая, чтобы фирма со стороны обратилась с такой просьбой. Ведь ситуация деликатная и требует высокого взаимного доверия. Если компания хочет избавиться от руководителя пенсионного возраста, да еще и с завышенной самооценкой, то выполнить такой заказ будет очень сложно. Но бывает, что в организации просто изменилась структура – решили объединить два направления под одним менеджером. Если второй-лишний профессионален, то трудоустроить его особой проблемы не составит.

"Компания".