Прежде чем оценивать работу службы продаж производственных и дистрибуторских компаний рынка FMCG, необходимо определить, какой стратегии продаж придерживается компания. Стратегия продаж может быть ориентирована на управление предложением или спросом.
Предложение – сколько может и хочет продать компания. Спрос – сколько может и хочет потреблять конечный потребитель.
Если стратегия продаж ориентирована на управление предложением (а зачастую так и бывает), то создается система сбыта, ориентированная на проталкивание продукта по цепи распределения от производителя до конечного потребителя.
Если стратегия продаж ориентирована на управление спросом, то создается система сбыта, ориентированная на управление движением продукта по цепи распределения от конечного потребителя до производителя. Это не значит, что компания подстраивается под потребность конечных потребителей. Это значит, что компания формирует эту потребность и увеличивает объемы продаж за счет «расширения» этой потребности.
За время работы по налаживанию эффективной системы продаж на рынках России, Украины, Казахстана мы не видели ни одной компании, которые были бы ориентированы на управление потребительским спросом. Понимание того, что нужно управлять спросом у компаний есть, но только вот вся структура продаж (бизнес-процессы, мотивация персонала) ориентирована на управление предложением — выполнить план продаж. Кто из вас встречал службу продаж, которая не была бы ориентирована на «проталкивание» планов продаж по всей цепи распределения: «Производитель — Дистрибутор — Торговые точки»?
В любом случае работу службы сбыта нужно оценивать по финансовым показателям. Вернее работу лидера, который руководит этой службой сбыта. Но это возможно, если под понятием «служба сбыта» мы подразумеваем работу ключевых подразделений:
- дистрибуции и маркетинга — в случае ориентации на предложение,
- маркетинга, производства, дистрибуции — в случае ориентации на управление спросом.
Если же говорить об оценке работы службы сбыта как об оценке работы отдельных подразделений— дистрибуции, маркетинга, — то нужно исходить из следующей формулы: Объем продаж = Представленность х Мотив к покупке
А теперь нужно определить, за что отвечает дистрибуция, а за что — маркетинг. По сути, дистрибуция влияет на представленность — количественные и качественные показатели, маркетинг — на мотив к покупке. Так что разумнее всего оценивать и ориентировать работу дистрибуции (бизнес-процесс, мотивация персонала) только на показатели дистрибуции, а не на выполнение плана продаж. На сегодняшний день в постсоветском пространстве уже встречаются дистрибьюторские и производственные компании, которые оценивают работу торгового отдела по показателям количественной и качественной дистрибуции. Более того, они переименовывают торговый отдел в отдел распределения продукта. В результате такой работы показатели по дистрибуции стремительно приближаются к отметке 90%.
На сегодняшний день основными критериями работы отдела продаж являются выполнение плановых показателей по объему продаж и возврату дебиторской задолженности. Кроме основных показателей работы отдела продаж многие компании начали вводить дополнительные критерии оценки — показатели по количественной и качественной дистрибуции, которые являются индикатором по установке новых планов продаж.
Это привело к тому, что на сегодняшний день царит гибридная схема работы. Соответственно, система оценки работы торгового отдела основывается на выполнении объема продаж, а показатели по количественной и качественной дистрибуции используются как индикатор при постановке планов на следующий месяц.
Гибридный вариант построения системы продаж указывает на то, к чему больше склонна стратегия продаж: к управлению предложением или спросом.
Для оценки работы службы сбыта ориентированной на управление предложением нужно провести диагностику участков:
«Производитель – Дистрибутор»
|
Форма действий
|
Форма действий
|
Результат действий
|
|
1. Определение существующей стратегии продаж
|
Определение характера задач для ключевых подразделений:
· производство
· маркетинг
· продажи
|
Определить согласованность действий ключевых подразделений по управлению продажами
|
|
2. Изучение работы существующей системы сбыта производителя
|
Изучение характера задач и критерии оценки работы персонала
|
Определение фокуса внимания руководителя продаж в цепи распределения продукта
|
|
3. Изучение работы торгового отдела дистрибутора
|
Определение характера задач и критерии оценки работы дистрибуторов
|
Определение характера взаимоотношений с дистрибуторскими компаниями по выстраиванию эффективной дистрибуции на территориях
|
«Дистрибутор – Торговые точки»
|
Действия
|
Форма действий
|
Результат действий
|
|
1. Определение существующего типа дистрибуции
|
Определение:
· типа распределения продукта,
· стратегии распределения,
· управления цикличностью распределения,
· управления качеством продаж,
· управления дебиторской задолженностью
|
Определить согласованность выстроенного бизнес-процесса дистрибутора с системой сбыта производителя
|
|
2. Изучение работы торгового отдела дистрибутора
|
Определение характера задач и критерии оценки работы персонала:
· стиль менеджмента,
· стиль работы торгового представителя,
· система контроля
|
Определение фокуса внимания руководства и персонала дистрибутора по управлению распределением продукта
|
Любая оценка (диагностика) должна быть ориентирована на поиск и определение прогрессивной системы сбыта на предприятии.
4p.ru
